McDonald's Corp MCD

Góc nhìn và chiến lược kinh doanh | Cập nhật ngày 16/11/2020

Lĩnh vực nhà hàng toàn cầu sẽ tiếp tục chứng kiến ​​xu hướng lưu lượng khách không đồng đều vào năm 2021 trong bối cảnh hạn chế hoạt động của Virus Corona và những thay đổi trong hành vi của người tiêu dùng. Tuy nhiên, chúng tôi tin rằng các nhà đầu tư nên ưu tiên các công ty có quy mô và giá trị tích cực hơn; cung cấp cho khách hàng của họ khả năng tiếp cận nhiều hơn thông qua khả năng đặt hàng, giao hàng và lái xe kỹ thuật số mạnh mẽ; và có bảng cân đối kế toán lành mạnh (cả ở cấp công ty và bên nhận quyền). Chúng tôi tin rằng McDonald’s đáp ứng các tiêu chí đầu tư này.

Chúng tôi bị thu hút bởi ba “trụ cột” của kế hoạch “Tăng tốc vòng cung” năm 2020 của McDonald’s, bao gồm (1) tối ưu hóa phương pháp tiếp thị của mình; (2) tập trung vào menu cốt lõi; và (3) tăng gấp đôi các phương tiện truyền thông, truyền động và phân phối. Chúng tôi đã thấy những dấu hiệu tiến bộ trên từng “trụ cột”, bao gồm cả việc sử dụng mạng xã hội để tiếp thị quảng cáo bữa ăn cho người nổi tiếng ở Hoa Kỳ để bù đắp một số điểm yếu liên quan đến COVID-19 bắt nguồn từ các giao dịch thời gian trong ngày bị mất (sự sụt giảm người đi làm buổi sáng). Các kế hoạch thực đơn cốt lõi của McDonald’s 2020-21 – bao gồm việc ra mắt bánh sandwich gà giòn cao cấp tại Mỹ, thử nghiệm bánh burger McPlant ở một số thị trường và bổ sung thêm hiệu bánh McCafe. Chúng tôi cũng mong đợi đóng góp tích cực từ các chiến lược digital/drive-thru/delivery strategies, bao gồm chương trình khách hàng thân thiết dã được hệ thống ghi nhớ (MyMcDonald’s), tăng lượng khách lái xe qua điểm bán, mua và nhận đồ ăn ngay trên xe.

Mặc dù vẫn phải đối mặt với áp lực lưu lượng khách trong thời điểm dịch bùng phát, hoạt động quảng bá tích cực trong ngành cũng bị hạn chế, nhưng chúng tôi tin rằng công nghệ, giá trị và lợi thế của McDonald’s sẽ cho phép McDonald’s duy trì doanh số bán hệ thống ở mức trung bình một con số và tăng trưởng thu nhập từ trung bình đến cao hơn một con số trong khoảng thời gian dài hơn, ngụ ý rằng biên lợi nhuận hoạt động cải thiện đến giữa 40% trong 5 năm tới.

Lợi thế kinh doanh | Cập nhật ngày 16/11/2020

Chi phí chuyển đổi không thay đổi, cạnh tranh gay gắt trong ngành và rào cản gia nhập thấp khiến các nhà điều hành nhà hàng khó phát triển chiến lược kinh tế. Mặc dù McDonald’s phải đối mặt với sự cạnh tranh gia tăng, môi trường vĩ mô không đồng đều, quan điểm của người tiêu dùng ngày càng thay đổi về thành phần thực đơn và trải nghiệm tại nhà hàng, và những thay đổi liên quan đến đại dịch trong hành vi của người tiêu dùng, chúng tôi tin rằng nó có một lợi thế kinh tế rộng lớn. Chúng tôi xếp hạng lợi thế dựa trên lợi thế cạnh tranh về cấu trúc và tài sản vô hình, bao gồm thương hiệu được công nhận rộng rãi, hệ thống bên nhận quyền được liên kết để thúc đẩy cải tiến năng suất và hiệu quả kinh tế theo quy mô. Những phẩm chất này là công cụ giúp McDonald’s xây dựng chuỗi nhà hàng lớn nhất thế giới (dựa trên doanh số bán hàng trên toàn hệ thống) và dẫn đầu thị phần ở hầu hết các quốc gia mà nó hoạt động, ngoại trừ Trung Quốc. McDonald’s đã tạo ra doanh thu 100 tỷ USD tại các nhà hàng do công ty sở hữu và nhượng quyền trong năm 2019, chiếm gần 4% trong tổng số 2,5 nghìn tỷ USD của ngành nhà hàng toàn cầu ước tính. Con số này tăng gần gấp đôi doanh thu trên toàn hệ thống của Yum Brands là 53 tỷ đô la trong năm 2019 (bao gồm cả Yum Trung Quốc) và các công ty lùn Restaurant Brands International (34 tỷ đô la) và Subway (12 tỷ đô la). Chúng tôi cũng tin rằng những phẩm chất này sẽ giúp McDonald’s cạnh tranh để giành thị phần được nhường lại bởi các công ty độc lập nhỏ hơn không thể tồn tại trong thời gian kéo dài của quy định nhà hàng liên quan đến coronavirus và lưu lượng khách giảm, mặc dù chúng tôi thừa nhận sự phục hồi của nó có thể tạm thời tụt hậu so với các công ty khác trong ngành do phụ thuộc vào thời gian trong ngày buổi sáng và giảm lượng người đi làm buổi sáng.

Với nhận thức về thương hiệu mạnh mẽ, trải nghiệm khách hàng nhất quán, vị trí nhà hàng thuận tiện và thực đơn có giá trị đồng nhất cân bằng các món chính trong thực đơn với các lựa chọn phù hợp tại địa phương, McDonald’s là một trong số ít các chuỗi nhà hàng thành công trên toàn cầu. Doanh thu trung bình hàng năm bình thường của McDonald’s vào khoảng 2,5 triệu đô la cho mỗi nhà hàng vượt trội so với mức trung bình của ngành nhà hàng phục vụ nhanh chỉ hơn 1 triệu đô la cho mỗi địa điểm. Ngoài ra, chúng tôi tin rằng các nâng cấp về trang trí nhà hàng bên ngoài và bên trong, nhà bếp hiệu quả hơn và cấu hình lái qua, và Trung tâm đổi mới (một cơ sở rộng 38.000 foot vuông, nơi công ty có thể mô phỏng các nguyên mẫu nhà hàng mới trên nhiều loại cấu hình, công nghệ, thời gian trong ngày và số lượng khách) có thể hỗ trợ các kế hoạch tăng trưởng tốc độ của ban quản lý và thúc đẩy chỉ số năng suất nhà hàng cao hơn trong một phạm vi mở rộng.

Đổi mới thực đơn trong lịch sử đã đóng một vai trò quan trọng trong việc nâng cao nguồn tài sản vô hình của McDonald’s. Ban quản lý đã trích dẫn các vấn đề phức tạp và điều hành với thực đơn của mình trong vài năm qua, vì vậy chúng tôi được khuyến khích để nâng cấp giá trị thực đơn lên mỗi ngày. Chúng tôi coi những quyết định này là thận trọng, nhưng cũng thừa nhận rằng các thay đổi thực đơn trong tương lai sẽ đòi hỏi sự cân bằng cẩn thận giữa việc hợp lý hóa và kết hợp các sở thích của địa phương, điều có thể mất thêm thời gian và nguồn lực (vốn, lao động, phân tích dữ liệu) để tinh chỉnh. Để đạt được điều đó, chúng tôi thấy rằng cách tiếp cận ba mũi nhọn của ban quản lý để xây dựng lại lưu lượng khách là đáng khen ngợi. Bao gồm: (1) Tập trung vào các sản phẩm/trải nghiệm dành cho gia đình và thời gian ăn sáng trong ngày để giữ chân khách hàng hiện tại; (2) Cải tiến giá trị/tiện lợi để lấy lại khách hàng đã mất hiệu lực; và (3) Nhấn mạnh vào cà phê/đồ ăn nhẹ và tính nhất quán trong hoạt động để chuyển đổi khách hàng bình thường (được nhấn mạnh bởi các quầy bánh ngọt/kiosk McCafe độc ​​lập ở một số địa điểm nhất định). Chúng tôi cũng bị hấp dẫn bởi sự nhấn mạnh của ban lãnh đạo vào việc tạo ra Trải nghiệm mô hình của tương lai cho khách hàng đủ linh hoạt để phù hợp với sự hoán vị về nhân khẩu học, cạnh tranh, khẩu vị và bên nhận quyền trên các khu vực hoạt động khác nhau trong khi kết hợp đầu vào từ các nhà ra quyết định địa phương và khu vực. Điều này thể hiện rõ ràng nhất tại 5 thị trường quốc tế lớn của McDonald’s (Úc, Canada, Pháp, Đức, Vương quốc Anh), nơi những đổi mới ở mỗi quốc gia đang thiết lập một kế hoạch chi tiết cho sự tăng trưởng bền vững hơn trên toàn bộ hệ thống.

Mặc dù việc chuyển đổi những đổi mới từ thị trường quốc tế sang Mỹ sẽ mất thời gian để thực hiện, do quy mô của công ty và sự cạnh tranh trong ngành, chúng tôi đang trở nên mang tính xây dựng hơn về cơ hội của McDonald để duy trì mức tăng trưởng doanh số tương đương ở phạm vi trung bình một con số vì nó được hưởng lợi từ đại dịch Covid-19 – đóng cửa liên quan đến ngành nhà hàng. Sự tự tin của chúng tôi bắt nguồn từ những thay đổi trong công thức sử dụng các nguyên liệu chất lượng cao hơn, tăng cường đầu tư và đào tạo lao động, giúp cải thiện tốc độ của dịch vụ và các chỉ số về độ chính xác của đơn đặt hàng, đồng thời giúp tăng doanh số bán hàng tương đương ở Mỹ và giúp cải thiện nhận thức về thương hiệu McDonald trong người tiêu dùng ngay cả trước khi ra mắt thành công của bữa sáng cả ngày, mỗi món đều củng cố xếp hạng lợi thế của chúng tôi. Mặc dù các bữa sáng vượt quá mong đợi của ban quản lý và giúp mang lại lượng khách hàng lớn, chúng tôi tiếp tục tin rằng điểm quan trọng hơn là chương trình đã đi từ một thị trường thử nghiệm duy nhất sang triển khai trên toàn quốc chỉ trong khoảng sáu tháng. Điều này cho thấy McDonald’s đang vượt qua các rào cản thực hiện chuỗi cung ứng gần đây của mình trong khi thể hiện mức độ phối hợp tốt hơn trên toàn hệ thống, điều mà chúng tôi tin rằng việc triển khai các sản phẩm mới, chương trình khuyến mãi và các đổi mới tại cửa hàng khác sẽ diễn ra liền mạch hơn trong tương lai.

Chúng tôi được khuyến khích bởi việc tích hợp liền mạch quá trình đặt hàng và thanh toán di động của McDonald’s và các kế hoạch cho sáng kiến ​​Trải nghiệm mô hình của tương lai, sẽ được triển khai trên hầu hết các hệ thống của Hoa Kỳ vào cuối năm 2020 (được hỗ trợ bởi bên nhận quyền – ưu đãi đầu tư). Rõ ràng là ban quản lý đã dành thời gian và nguồn lực đáng kể để phát triển nền tảng nhằm mở rộng quy mô và thích ứng với sở thích ngày càng tăng của người tiêu dùng, bao gồm các cấu hình bếp mới có thể đáp ứng thêm công suất từ ​​các đơn đặt hàng di động/giao hàng (thông qua quan hệ đối tác với UberEats và DoorDash) và đặt hàng di động sáng tạo/nền tảng thanh toán sử dụng công nghệ chu vi ảo geofence để tạo điều kiện thuận lợi cho việc đặt hàng trên thiết bị di động của khách hàng khi họ ở gần bất kỳ địa điểm nào ở Hoa Kỳ. Khả năng đặt hàng và thanh toán trên thiết bị di động đã được triển khai tại tất cả các địa điểm của Hoa Kỳ và hơn 8.000 địa điểm trên khắp Canada, Vương quốc Anh và các thị trường quốc tế khác. Mặc dù chúng tôi không mong đợi việc triển khai Trải nghiệm Hoa Kỳ trong tương lai hoặc đặt hàng trên thiết bị di động và thanh toán sẽ có tác động tức thì như các bữa sáng, nhưng chúng tôi tin rằng sự kết hợp của tí nh linh hoạt trong đặt hàng (bao gồm quầy, kiosk, web và đặt hàng trên thiết bị di động), tùy chỉnh thực đơn (bao gồm khả năng tùy chỉnh bánh mì kẹp thịt, sandwich gà và salad), trải nghiệm khách hàng (bao gồm sự kết hợp của quầy lễ tân, dịch vụ bàn và giao hàng) và chương trình khách hàng thân thiết/cơ hội tiếp thị được nhắm mục tiêu trong tương lai nói chung là tác động bền vững hơn so với một nền tảng như các bữa sáng, mang lại cho chúng tôi sự thoải mái trong các mục tiêu bán hàng có thể so sánh tại Hoa Kỳ giai đoạn 2021-2024 ở phạm vi trung bình một chữ số.

Việc mua lại 300 triệu USD của McDonald’s đối với công ty công nghệ logic cá nhân hóa và quyết định Dynamic Yield cũng rất đáng chú ý từ quan điểm chiến lược. Hầu hết các tiêu đề liên quan đến giao dịch đều tập trung vào những lợi ích đối với sự thúc đẩy của McDonald’s, bao gồm các đề xuất thực đơn dựa trên thời gian trong ngày, thời tiết, giao thông nhà hàng và xu hướng mua hàng. Với khoảng 70% doanh thu tại Hoa Kỳ đến từ động lực thúc đẩy, công nghệ của Dynamic Yield có ý nghĩa rõ ràng về vé trung bình, đặc biệt nếu nó có thể mang lại mức tăng 10% -15% trong doanh thu trung bình cho mỗi khách hàng mà công ty đã trích dẫn trong các nghiên cứu điển hình trước đây. Điều đó nói rằng, chúng tôi tin rằng có thể có nhiều lợi thế hơn khi công nghệ này được tích hợp vào các ki-ốt và ứng dụng di động của McDonald’s. Tại đây, chúng tôi tin rằng McDonald’s có thể thúc đẩy các giao dịch nhất quán hơn từ các khách hàng hiện tại đồng thời có khả năng giảm chi phí mua lại cho những khách hàng mới và khách hàng đã mất hiệu lực (thông qua báo cáo của Dynamic Yield là 600 triệu khách hàng tháng), có khả năng củng cố tài sản vô hình của thương hiệu đằng sau hào rộng của nó. Chúng tôi cũng nhận thấy hai mặt tích cực tiềm năng khác từ giao dịch này. Một, cá nhân hóa được cải thiện và khả năng tiếp thị có mục tiêu đã là chủ đề lặp đi lặp lại giữa các chuỗi nhà hàng tần suất cao khác trong những năm gần đây và động thái này có thể đưa McDonald’s đi trước một số bước so với QSR và chuỗi cà phê đặc biệt khi ngành tiếp tục chuyển sang đặt hàng di động và giao hàng tận nơi. Thứ hai, Dynamic Yield trước đây đã tuyên bố rằng nó hoạt động với hơn 200 thương hiệu toàn cầu, có thể mở khóa tiếp thị chéo tiềm năng hoặc các mối quan hệ đối tác khác.

Chúng tôi cũng tin rằng McDonald’s đã củng cố vị trí của mình với tư cách là công ty dẫn đầu về công nghệ trong không gian QSR với việc mua lại Apprente, một nền tảng AI đàm thoại dựa trên giọng nói. Trọng tâm trước mắt của nhóm Apprente sẽ là cải thiện trải nghiệm của khách hàng tại drive-thru, chiếm 70% doanh số bán hàng của hệ thống Hoa Kỳ, tập trung vào tốc độ dịch vụ, độ chính xác của đơn đặt hàng và lợi ích về thông lượng vào giờ cao điểm. Tuy nhiên, không khó để thấy các công nghệ được mua lại của McDonald’s (sẽ là một phần của Phòng thí nghiệm McD Tech mới sẽ hợp tác chặt chẽ với Trung tâm Đổi mới Chicago) cũng là nền tảng của Experience of the Future 2.0. McDonald’s đã dành vài năm để hiện đại hóa trải nghiệm tại cửa hàng của mình, vì vậy không có gì đáng ngạc nhiên khi các thương vụ mua lại năm 2019 của họ tập trung vào lĩnh vực thúc đẩy. Tuy nhiên, chúng tôi tin rằng các công nghệ có được của nó mang lại những lợi ích khác, bao gồm cải thiện chức năng đặt hàng qua điện thoại di động/kiosk tại cửa hàng, nỗ lực tiếp thị được nhắm mục tiêu toàn diện, mô hình lao động tại cửa hàng linh hoạt hơn và hoạt động tự động trở lại của công ty – mỗi thứ đều có thể mang lại lợi ích vô hình cho thương hiệu các nguồn lợi thế về tài sản và chi phí làm cơ sở cho xếp hạng các lợi thế của chúng tôi. Khi công ty có thời gian để tích hợp và tổng hợp dữ liệu từ các thương vụ mua lại gần đây, chúng tôi sẽ không ngạc nhiên khi thấy các định dạng nhà hàng McDonald’s EOTF 2.0 mới có định dạng nhỏ hơn được phát triển trong những năm tới.

Sẽ mất rất nhiều thời gian để McDonald chuyển đổi hoàn toàn qua mô hình mới, nhưng nguồn tài sản vô hình về thương hiệu của công ty được hỗ trợ bởi một hệ thống liên kết và bên nhận quyền gắn kết, điều hành chung gần 93% chuỗi vào cuối năm 2019 và có khả năng sẽ sở hữu 95% qua một đường chân trời dài hơn thông qua các nỗ lực tái cấp phép bổ sung. Cơ cấu này cho phép công ty mở rộng phạm vi tiếp cận thương hiệu của mình với nhu cầu vốn tương ứng tối thiểu đồng thời cung cấp dòng tiền thuê và tiền bản quyền giống như hàng năm, ngay cả trong thời kỳ kinh tế đầy thách thức. Do đó, McDonald’s hiện đang tạo ra lợi nhuận từ vốn đầu tư (không bao gồm lợi thế thương mại) ở lứa tuổi thanh thiếu niên cao, với mô hình của chúng tôi dự báo tăng trưởng ở mức thấp nhất trong vòng 5 năm tới. Những kết quả này thậm chí còn ấn tượng hơn khi xem xét rằng công ty sở hữu 55% đất cho các nhà hàng của mình (khoảng 6,0 tỷ đô la tài sản trên đất) và khoảng 80% các tòa nhà cho nhà hàng của mình, có nghĩa là lợi nhuận được tạo ra trên số vốn đầu tư cao hơn cơ sở hơn hầu hết các chuỗi nhà hàng được nhượng quyền. Chúng tôi tin rằng những tài sản này cung cấp một bước đệm cạnh tranh bổ sung mà hầu hết các công ty nhà hàng khác không thể sánh kịp.

Chúng tôi cũng đánh giá cao khát vọng của McDonald’s để trở thành một tổ chức nhanh nhẹn hơn, đặc biệt là trong việc đưa ra nhiều quyết định về thực đơn và tiếp thị hơn ở cấp địa phương và khu vực. Mặc dù chúng tôi coi quy mô của McDonald là một lợi thế cạnh tranh chính – nền tảng của nguồn lợi thế chi phí – những câu hỏi về sự nhanh nhạy của chuỗi cung ứng đã xuất hiện trong những năm gần đây, đặc biệt là trong ngành nhà hàng đang có sự thay đổi về sở thích khẩu vị tại địa phương và cấp khu vực, sự thay đổi rõ rệt hơn của người tiêu dùng đối với thực phẩm tốt cho sức khỏe và một số người chơi ăn nhanh đạt đến số lượng lớn (mà chúng tôi tin rằng đã chiếm được một phần trong số người tiêu dùng có thu nhập trung bình đến trên trung bình trước đây của McDonald’s). Đã có những trường hợp các đối thủ cạnh tranh có thể đưa sản phẩm mới ra thị trường nhanh hơn McDonald’s vì những hạn chế về thu mua nguyên liệu, nhưng chúng tôi hy vọng rằng tốc độ tiếp thị ấn tượng cho việc ra mắt bữa sáng cả ngày ở Mỹ kết hợp với quyết định menu sẽ giúp giảm bớt một số tắc nghẽn trong hệ thống và san bằng sân chơi phần nào.

Gía trị thực và các yếu tố lợi nhuận | Cập nhật ngày 07/12/2020

Chúng tôi đang nâng ước tính giá trị thực tế từ $205 lên $215/cổ phiếu phản ánh triển vọng bán hàng trong ngắn hạn lạc quan hơn một cách khiêm tốn do tăng cường tiếp thị, cải tiến thực đơn mới và cải thiện hiệu quả truyền động. Ước tính giá trị hợp lý của chúng tôi cho thấy giá/thu nhập năm 2021 là 27 lần, giá trị doanh nghiệp/EBITDA là 18 lần và lợi suất dòng tiền tự do là gần 3%, cao hơn các chỉ tiêu lịch sử nhưng cũng phản ánh các nguyên tắc cơ bản đang phục hồi trong suốt năm 2021.

Mô hình của chúng tôi giả định mức tăng trưởng doanh số bán hàng trên toàn hệ thống giảm 9% trong năm 2020, do đóng góp từ 350 nhà hàng mới mở ròng trên toàn thế giới (giảm so với ước tính ban đầu là 1.000 và hoạt động ở mức đóng góp cửa hàng mới thấp hơn do các hạn chế về đại dịch Covid-19) được bù đắp bằng 11% suy giảm trong tăng trưởng doanh số bán hàng so sánh toàn cầu. Mô hình của chúng tôi cho rằng phân khúc Hoa Kỳ giảm 1%, phân khúc thị trường quốc tế điều hành giảm 14% (dẫn đến việc đóng cửa tạm thời của các nhà hàng trên một số thị trường châu Âu) và giảm nhẹ trong phân khúc được cấp phép phát triển quốc tế trong Năm nay. Tuy nhiên, chúng tôi tin rằng sự gián đoạn liên quan đến đại dịch Covid-19 sẽ chỉ là tạm thời và kỳ vọng McDonald’s sẽ giành được thị phần trong những năm tiếp theo. Từ năm 2021-29, chúng tôi tiếp tục dự đoán mức tăng trưởng doanh số trung bình hàng năm trên toàn hệ thống là 7%, chủ yếu nhờ vào việc mở đơn vị quốc tế và tăng trưởng doanh số bán hàng tương đương trung bình hàng năm ở mức thấp đến trung bình thông qua các cải tiến thực đơn mới, trải nghiệm khách hàng hiện đại và tăng giá lạm phát.

Chúng tôi tin rằng việc đóng cửa cửa hàng liên quan đến đại dịch Covid-19 và các khoản đầu tư hỗ trợ bên nhận quyền sẽ dẫn đến sự sụt giảm cao trong thu nhập hoạt động đã điều chỉnh vào năm 2020, dẫn đến tỷ suất lợi nhuận hoạt động 35% – 36% trong cả năm (so với 43,5% một năm trước). Chúng tôi dự đoán tỷ suất lợi nhuận của nhà hàng do công ty sở hữu sẽ giảm gần 400 điểm cơ bản xuống còn 13,9% vào năm 2020, do tỷ lệ xóa chi phí liên quan đến đại dịch Covid-19, chi phí trả lương tăng và các khoản đầu tư khác. Trong 10 năm tới, mô hình của chúng tôi giả định tỷ suất lợi nhuận của nhà hàng hợp nhất tăng trở lại và duy trì trên 18% do đòn bẩy hoạt động bắt nguồn từ việc tăng doanh số tương đương, với tỷ suất lợi nhuận hoạt động được điều chỉnh tăng 50% do tác động của đòn bẩy bán hàng, tối ưu hóa chi phí bán hàng & quản lý và gia tăng tái nhượng quyền Hoạt động.

Rủi ro và bất ổn | Cập nhật ngày 16/11/2020

Các chuỗi nhà hàng dễ bị ảnh hưởng bởi các cơn gió ngược chu kỳ, bao gồm tỷ lệ thất nghiệp của người tiêu dùng tăng lên và biến động chi phí hàng hóa, lao động và sử dụng. Chúng tôi kỳ vọng các công ty QSR bao gồm McDonald’s, Restaurant Brands International, Chick-fil-A, Subway và Yum Brands, sẽ ngày càng cạnh tranh với nhau về giá cả và sự khác biệt của sản phẩm đồng thời phải đối mặt với sự cạnh tranh lấn át từ các chuỗi cửa hàng nhanh. Nếu cạnh tranh gây ra sự sụt giảm trong các chỉ số năng suất nhà hàng, thì nó có thể báo hiệu sự suy giảm tài sản vô hình của thương hiệu McDonald và ảnh hưởng tiêu cực đến giá trị nội tại của nó. Bên cạnh áp lực cạnh tranh, McDonald’s cũng phải cân bằng giữa các sáng kiến ​​tăng trưởng và lợi nhuận cấp đơn vị, điều này đôi khi có thể dẫn đến căng thẳng giữa ban quản lý và các bên nhận quyền.

Với 60% – 65% tổng lợi nhuận hoạt động đến từ bên ngoài Hoa Kỳ, McDonald’s rất nhạy cảm với những biến động kinh tế trên toàn cầu, bao gồm biến động tiền tệ, tăng lương tối thiểu và dư luận tiêu cực liên quan đến những lo ngại về chất lượng thực phẩm. Ngoài ra, chúng tôi tin rằng công ty sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt hơn từ các đối thủ khác ở giai đoạn trước khi họ phát triển quy mô và mở rộng. Chúng tôi cũng kỳ vọng việc đóng cửa nhà hàng liên quan đến đại dịch Covid-19 và những thay đổi trong hành vi của người tiêu dùng sẽ có tác động lâu dài đến ngành và dẫn đến sự bất ổn trong hoạt động.

Mặc dù quy mô của nó mang lại lợi thế về quy mô của McDonald’s, nhưng các câu hỏi về sự nhanh nhạy của chuỗi cung ứng của nó đôi khi xuất hiện khi nó mở rộng. Mặc dù chúng tôi đồng ý với ban lãnh đạo rằng công ty sở hữu “cơ sở hạ tầng để hỗ trợ cho sự phát triển”, nhưng đã có những trường hợp các đối thủ đưa sản phẩm mới ra thị trường nhanh hơn do những hạn chế về thu mua nguyên liệu của McDonald’s. Chúng tôi đang bắt đầu nhận thấy các dấu hiệu về tốc độ tiếp cận thị trường được cải thiện thông qua giao tiếp tốt hơn với các nhà cung cấp và người nhận quyền chính của nó, đồng thời trao cho các nhà hoạch định địa phương và khu vực quyền tự chủ hơn nhưng tin rằng có thể cải thiện chuỗi cung ứng hơn nữa.

Sự quản lý | Cập nhật ngày 12/08/2020

Việc Steve Easterbrook chấm dứt vị trí Giám đốc điều hành của McDonald vào tháng 11 năm 2019 là một bất ngờ, nhưng cuối cùng chúng tôi tin rằng Giám đốc điều hành hiện tại Chris Kempczinski có vị trí tốt để lãnh đạo công ty. Easterbrook, người đã tách khỏi McDonald’s “sau quyết định của hội đồng quản trị rằng anh ta vi phạm chính sách của công ty và thể hiện phán đoán kém liên quan đến mối quan hệ đồng thuận gần đây với một nhân viên,” đã là công cụ trong nỗ lực thay đổi của công ty kể từ năm 2015. Điều này bao gồm việc tổ chức lại phân khúc toàn cầu thành công, tái cấp phép hơn 4.000 địa điểm và loại bỏ 500 triệu đô la chi phí bán hàng & quản lý hàng năm. Trong giai đoạn đó, McDonald’s cũng đã thực hiện một số “công cụ thúc đẩy tăng trưởng tốc độ”, bao gồm (1) cách bố trí Trải nghiệm mô hình của tương lai, có sự kết hợp giữa tính linh hoạt trong đặt hàng, trải nghiệm khách hàng và thực đơn được sắp xếp hợp lý hơn; (2) đặt hàng và thanh toán di động; và (3) các lựa chọn thay thế giao hàng.

Khi Easterbrook được bổ nhiệm làm Giám đốc điều hành vào tháng 1 năm 2015, ông cũng được giao nhiệm vụ bổ sung các quan điểm bên ngoài để giúp phát triển các chiến lược tăng trưởng mới tận dụng các điểm mạnh chính của McDonald’s: thương hiệu, các đối tác nhượng quyền và quy mô của nó (cũng là các thành phần quan trọng đằng sau sự thăng hạng của chúng tôi). Kempczinski là một trong những nhân viên chủ chốt trong giai đoạn này, gia nhập McDonald vào tháng 9 năm 2015 với tư cách là phó giám đốc điều hành chiến lược, phát triển kinh doanh và đổi mới sau các vị trí lãnh đạo tại Kraft và Pepsi. Kempczinski đã tích cực tham gia vào các sáng kiến ​​về tốc độ – bao gồm kỹ thuật số và giao hàng – và làm việc với các bên nhận quyền để áp dụng các nền tảng này kể từ khi trở thành người đứng đầu McDonald’s Hoa Kỳ vào tháng 1 năm 2017. Chúng tôi cũng tin rằng Kempczinski tập trung vào đổi mới thực đơn (bao gồm cả việc giới thiệu món mới bánh mì kẹp thịt bò), hoạt động nhà hàng và kiến ​​thức chuyên môn quốc tế (từ thời còn làm việc tại Kraft) khiến ông trở thành một CEO mạnh mẽ.

Chúng tôi xếp hạng sự quản lý của MC Donald đạt mức Tiêu chuẩn dựa trên các cuộc đấu tranh trong quá khứ – đáng chú ý nhất là việc không thể bắt kịp với thị hiếu người tiêu dùng đang phát triển và bối cảnh nhà hàng toàn cầu cạnh tranh – nhưng chúng tôi sẽ xem xét xếp hạng quản lý vốn cổ phần ví dụ nếu Kempczinski có thể phát triển tốc độ tăng trưởng tăng tốc trong khi vẫn duy trì cam kết trả lại tiền mặt cho cổ đông. Kế hoạch phân bổ vốn của McDonald’s vẫn tiếp tục cân bằng các nỗ lực mở rộng toàn cầu, tái đầu tư vào việc mở / cải tạo / công nghệ nhà hàng mới và trả lại tiền mặt cho các cổ đông. Điều này bao gồm các nỗ lực tối ưu hóa cấu trúc vốn, tái nhượng quyền các hoạt động bên ngoài Hoa Kỳ và giảm chi phí bán hàng và chi phí quản lý, có thể nâng cao lợi nhuận của cổ đông dài hạn. Chúng tôi cũng được khuyến khích rằng các giám đốc điều hành hàng đầu dự kiến ​​sẽ nắm giữ nhiều mức lương cơ bản cá nhân của họ trong cổ phiếu công ty, điều này mang lại cho họ động lực để tăng giá trị cổ đông. Với 10 thành viên hội đồng quản trị không liên tiếp trong số 11 thành viên, chúng tôi coi hội đồng quản trị là đủ độc lập, mặc dù chúng tôi muốn có thêm quan điểm bên ngoài và các điều khoản được giải mật.